我做过的企业中,也有很多企业按S&OP流程走过:每月开会,各业务负责人都参与,财务IT人力负责人都要求参与,一大屋子关键人物,结果没多少关键决策,浪费大家时间。
最后S&OP会议就逐渐荒废了:总监派秘书参加,老总有其他事,这是自然选择的结果,根本不是企业不重视。
这家公司的S&OP项目肯定是不成功的,我个人觉得此公司在实施S&OP项目过程中,缺失了制定销售运营计划这一步。
S&OP诞生之初是在信息化不普及的背景下,通过一系列流程制定能确保供需平衡的计划。在流程制定后,公司要建立相应的制度以保障流程的执行。如果S&OP的流程中,有CEO关注并监督流程,总监就不会派秘书参加会议而导致流程荒废了。
因此为了推动S&OP,要建立制度保证,S&OP流程的制度,需要公司主要负责人签字确认,并督促执行。
通常每个月举行一次会议,参会者包括总裁、营销副总裁、销售副总裁、产品副总裁、财务负责人等人。当然包括S&OP项目的执行团队。
主要工作包括:S&OP预备会未解决的问题;授权或更改预备会制定的计划、更改销售计划、运营计划以及其他内容。
会议时间,通常在执行会议前一周,参会者包括:销售总监、需求分析师、生产计划负责人(生产经理)、产品研发部经理等。
主要工作内容有:考虑客户服务水平、市场策略、库存目标、预测和库存积压、当前产能状态,以制定保证供需平衡的计划;为S&OP执行会议制定议程、审查长期产能限制等。
会议时间,通常在预备会前一周,参会人员包括:工厂厂长、调度员、需求分析师、采购经理等。
主要工作包括:审查新预测产生的产能规划信息、审查材料可用性和交货时间问题、人力资源问题、生产率变化引起的成本吸收问题,以及新产品推出和退市产品问题。
任何关键资源(人力、设备、供应商)所需的能力与其展示的能力相差超过 +/- 5% 都必须在 预备会议上进行审核检查,以便采取行动和可能的讨论。
会议时间,通常在供应会议前一周,参会人员包括:销售负责人、营业销售人员、需求分析师、财务负责人等。
主要工作包括:批准 24 个月远期单位和财务预测、审查产品系列趋势、新产品推出问题以及特殊产品和客户需求 。
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