当下，是大单品制胜的时代，很多企业想开发大单品，可是不知道该怎么筛选？怎么开发？策划又怎么落地？仅靠营销渠道堆钱堆资源，也做不起来。底层原因还是因为一开始就错了，一开始不做用户洞察，后面再怎么努力都是无效功。唯有用户洞察，才能真正找到产品竞争机会。
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很多企业都想开发大单品，但是不知道大单品怎么去筛选，怎么去开发，策划又怎么去落地。尤其大单品还涉及到很复杂的产品上新 NPD 的流程体系，所以对于很多企业来说，大单品就做不出来，最多可能就做一两个爆品也就停止了，甚至现在爆品也难以立即爆起来，所以大单品其实是各个行业当中目前比较关注的线 年起，在卷王赛道，比如化妆品以及大消费赛道，整个行业对于大单品的迭代早已完成。几乎所有能名列前茅的品牌，都是依靠大单品获得成功的，再也不是依靠套组、或者纯粹堆积产品SKU 链接来取胜。
很明显，这两年除了卷王赛道、化妆品和大消费赛道，在消费电子行业、家居、母婴、宠物、跨境等各行各业，甚至在耐用品行业中，也慢慢的出现大单品的觉醒意识。
很多创始人现在才明白，原来自己花费了大量精力、资金和人力，做了众多的 SKU，最终积累了 10 亿的销量，还不如集中精力做一个大单品，控制 SKU 来开拓市场，也能达到 10 亿的销量，所以大单品的效率是非常高的。
实际上，这是一个复杂的产品上新的NPD流程，首先来剖析一下，大单品和爆品有何不同？
很多时候，大家容易受到互联网传递的概念影响。实际上，爆品并非大单品，爆品只有长期存在才有机会成为大单品。
大单品和爆品的不同之处在于，一个维持的时间长，一个维持的时间短，一个转瞬即逝，而另外一个则历久弥新，可以服务一代又一代的用户，能够穿越时代周期。
例如，SK-II 的神仙水历经多个时代周期依然存在；Olay 的淡斑小白瓶也存续了很久；珀莱雅的红宝石至今仍是帮助其崛起的大单品；波司登的羽绒服也是如此，可口可乐、红牛等经典大单品更是显而易见。
大单品至少能够存活 2 到 3 年以上，而不像某些爆品，可能三个月就消失了。过去许多白牌流量品牌在做爆品，但爆品不持久，最终的原因在于它们一开始没有基于系统专业的大单品的系统方法论去做，只是看到爆品机会或流量机会就马上行动。这其实就是一种巨大的资源浪费，因为在相同的时间、成本和人力投入下，投入在大单品上的效率远高于投入在一个个爆品上。
关键是爆品无法沉淀任何品牌资产，不仅无法沉淀品牌资产，甚至连品牌 LOGO 都无法沉淀下来。可能更换一个产品，就得更换一个 LOGO，甚至整个颜色和独特性资产都在改变，消费者的心智中无法沉淀任何品牌资产和心智资产，所以品牌资产的存钱罐一直存不下钱。
产品NPD 流程体系是全球各个企业通用的一套产品上新流程体系，即新产品研究开发和上市流程体系，简称为产品 NPD 流程。
产品NPD 流程实际上起源于一位美国教授发明的所谓“门卡制度Stage-Gate”：简单来说，将整个上新流程分为每个阶段都有固定的交付成果，并且在每个阶段结束时都有一个门槛。这个门槛需要一个内部决策委员会根据成功关键要素来判断该阶段的交付物是不是能够进入下一个阶段，也就是确认是否要推出这样的产品、是否要落地这样的产品还有是不是有足够的预算支持。这个门槛制度在全世界内被企业界实战应用为 NPD 流程体系。
NPD 流程体系后来传入工业领域，如 B2B 领域，就变成了 IPD 流程体系。但实际上，它的大名称是 NPD。
NPD 和 IPD 有本质区别，最大的不同之处在于要不要进行深刻的用户洞察，因为 IPD 非常强调差异化，但这种差异化并非基于用户洞察得出，而是基于竞品思维和竞争思维得出的基本假设。
然而，NPD 着重强调的是一定要进行用户洞察，并且要基于用户洞察来开发产品，从而让产品使用户得到满足未被满足的需求和可被升级的需求。但 IPD 并非如此，IPD 旨在满足差异化，要打造旗舰产品，追求遥遥领先。
可以看到，一个是买方视角，一个是卖方视角，一个是东家视角，一个是老百姓的视角。
由于这两个的基础假设不同，所以目前在全世界内，采用 NPD 流程体系的占多数，而采用 IPD 的占少数。IPD 这个流程体系很适合 B2B 企业，因为 B2B 面向的是B端客户，只要把产品做得迎合B 端客户即可，无需考虑终端消费者的情况。因此，他们特别害怕竞争，具有着强烈的客户思维，但缺乏消费者思维。
所以，如果大家现在正在做的产品类型是面向 C 端消费者的，那么即便在做 B2B 业务时，也需要具备终端消费者的思维，从 C 端反推 B 端来买产品。这时，就一定要采用产品上新NPD流程体系。
为了开发大单品、为了构建产品NPD流程体系，首先要从第一个关键动作入手，那就是用户洞察。
然而，用户洞察虽然每个创始人都很重视，但却不知道怎么落地。因为在落地过程中，往往会遇到很多误区。
比如，第一个明显的误区就是过于依赖外部咨询公司。这是非常可怕的，因为在企业经营中，有很多工作可以外包给供应商，比如广告内容营销、渠道的具体操作等手脚型工作，可以让外部供应商帮忙完成。但实际上，有很多头脑型工作是不能外包给外部的，这就等于把脑子交给别人，自己不再思考，让别人来替自己思考，这是大错特错的。
底层逻辑在于用户洞察是一个品牌能够发展壮大的最终的原因，也是企业的财富密码。如果把财富密码拱手让人，那别人为啥不自己创业，为啥不自己利用这个财富密码呢？
用户洞察还存在一个很大的误区，即只查看后台数据，从不与真实用户交流。这在某种程度上预示着我们在进行用户洞察时，往往做的是假洞察、伪洞察，而非真洞察。
真正的用户洞察首先要从真实用户开始，如果不去接触真实用户，只是查看后台的二手数据，是无法获取有价值信息的。
很多高管和甚至年轻小组成员都会陷入了数据主义。他们整天在后台查看数据，待在办公的地方里，从不与真实用户交流，最多只是与办公室里的同事聊天。推出一个产品后，让办公室里那些已不是真实用户、而是带有偏见的业内人士来评价产品，这都属于伪洞察。
因此，大家在进行用户洞察时，绝对不能只待在办公的地方里查看数据。当然，在用户洞察方法中，分为定性和定量两种，定量需要查看部分用户数据，但也有必要进行定性，并且这两种方法一定要相互结合、相互验证。
要知道，用户洞察其实是数学、统计学和心理学三个学科的交叉体，所以不能只在办公的地方看数据，最多只能看到数学或统计学。但要知道统计学的底层逻辑不是因果关系，而是相关性关系。所以，不能仅依靠外部的内部数据，尤其是数据还有一个大问题，就是它反映的是过去的状态，无法告知未来消费者的趋势。
因为洞察是一个思维提炼的过程，需要动脑子，它绝不是那些显而易见的东西。世界上有很多真理，一说出来大家都觉得很正常，但在没说之前大家都没意识到，这就是洞察的奇妙之处。
就像我们常说的，在汽车发明之前问消费者想要什么样的解决方案和需求，消费者可能只会说想要一匹跑得很快的马。现在问消费者想要什么样的空调，消费者可能会说想要更凉快的空调，但实际上想要的是向上吹、不对着直吹的空调。很多未来的趋势和潜在需求是消费的人潜意识中的，难以明说，所以要深度洞察。
几乎80%企业内部人很容易从产品出发去思考用户洞察，而非从客户的真实需求本身出发去思考。
要知道，用户要的从来不是产品的卖点，而是一个解决方案，而且这个解决方案是非常整合性的，并非仅仅是一个产品。所以，用户购买的是产品吗？不是，用户购买的是产品和产品带来的综合性体验感受。
举个例子，如今星巴克在全球迅速崛起虽然是品牌体系化努力的结果。但当我们从用户洞察这个垂直专业的角度去剖析它时，会发现它满足了用户购买一杯咖啡同时获得了第三空间体验。所以，与其说消费者购买的是一杯咖啡，不如说消费者购买的是第三空间的租金，他们实际上支付的是租金，租了一个属于自己的空间，在这个空间里他们能够放松、办公、社交，满足了很多需求，远不止提神的咖啡而已。
比如星巴克，再给大家举个例子，与其说消费者购买的是一杯咖啡，不如说消费者购买的是第三空间的租金，他们实际上支付的是租金，租了一个属于自己的空间，在这个空间里他们能够放松、办公、社交，满足了很多需求，远不止提神的咖啡而已。
除了星巴克提供第三空间，大学旁边的小酒馆，比如海伦斯，也在为年轻消费的人提供第三空间体验。它卖的不是酒，而是酒加上第三空间体验。除了海伦斯和星巴克，像修脚店、按摩店这种特殊业态，提供的也是第三空间概念。它不是提供腰酸背痛治疗，而是为小区、社区的中老年用户更好的提供在外放松社交的第三空间体验。
所以，如果只关注大单品的功能价值，不从用户洞察的底层逻辑去理解用户要产品和产品附加的东西，就做不出惊艳的大单品，最多生产出一堆同质化产品。大家常说产品差异化，真正的差异化不是功能带来的，而是产品附加的部分带来的。星巴克咖啡和很多咖啡厅都卖咖啡，豆子都差不多，甚至有人觉得星巴克的豆子不好喝，功能价值也一般，但消费的人还是不断去星巴克。这是怎么回事？因为用户买的不是咖啡，而是咖啡加上其他的东西，是一个需求的整体解决方案。
做品牌的人要永远明白，用户要和购买的是他们自己，不是我们的产品或品牌，我们只是被用户雇来满足他们最终目标的解决方案之一。
如果我们能给用户更好的提供更多产品加上整体解决方案，用户对我们的黏性就会更高，也就是大家都想实现的品牌美誉度和产品忠诚度可能就会实现。但要是我们只提供自己想象的产品功能，那肯定不行。
因此，当下大家在用户洞察方面务必要投入精力，从创始人、高管到基层员工，都必须深入洞悉用户的需求。
一文讲透从用户洞察到大单品与产品上新NPD流程体系 HBG用户洞察体系化100讲
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